Temat cyfrowej transformacji jest dla nas bardzo ważny, jeśli chodzi o przyszłość marketingu. Nie tak dawno wydaliśmy obszerny raport na temat tego, czym cyfrowa transformacja jest oraz jakie trendy się z nią wiążą. Raport pobierzesz TU. A już teraz odpowiadamy na pytanie: ile trwa wdrożenie cyfrowej transformacji do przedsiębiorstwa?
Czy określenie ram czasowych cyfrowej transformacji jest w ogóle możliwe?
Niektórzy czytelnicy mogą uważać, że jest to skrajnie żartobliwe pytanie – przekształcenie firmy (łącznie z technologią, procesem, kulturą i umiejętnościami) nie jest czymś, co można oszacować na 15 minut lub tydzień. Rzeczywiście, Karl Havard pisząc na blogu Econsultancy, mówi, że jeśli „wierzysz, że jest miejsce docelowe, do którego możesz dotrzeć, nie określaj harmonogramu. Ponieważ, przepraszam za to, że jestem nosicielem złych wieści, nie dotrzesz tam, nigdy tego nie zrobisz. Technologia będzie się nadal rozwijać szybko, a zachowanie klienta również się zmieni, zawsze będziesz grać „nadrabiając zaległości”. Nie ma celu. Zamiast tego powinieneś skupić się wyłącznie na tempie twojej transformacji.”
Havard mówi, że światło na końcu tunelu nie jest światłem słonecznym, ale tylnym światłem technologii i wszystkiego, co ją napędza. Dla niektórych jednak pytanie o ramy czasowe transformacji cyfrowej jest całkowicie uzasadnione. Na przykład akcjonariusze i zarząd. W końcu należy uwzględnić inwestycje w transformację cyfrową.
Następnie potrzebni są ludzie, którzy powinni wprowadzić cyfrową transformację – czy ich stanowiska i role powinny się zmienić? Przyjrzyjmy się kilku teoriom, które próbują oszacować najlepsze tempo do wprowadzania zmian.
Pięć lat?
W swoim najnowszym artykule na temat trendów marketingu cyfrowego Ashley Friedlein zauważa, że Cyfrowa transformacja nie zachodzi szybko. Niektóre firmy wydają się oczekiwać, że stanie się to w ciągu roku. Z mojego doświadczenia, szczególnie w przypadku większych organizacji, bliższe pięć lat jest bardziej realistyczne. Nawet wtedy zadanie nigdy się nie kończy.”
Wydaje nam się, że pięć lat to okres, do którego najczęściej odwołuje się najwięcej specjalistów. Częściowo, argumentując to tym, że ten okres daje wystarczający ukłon w stronę długoterminowego myślenia i inwestycji, nie brzmiąc jak projekt, którego długość życia jest znacznie dłuższa niż typowa kadencja CMO.
Sean Cornwell, dyrektor ds. Cyfrowych transformacji w Travelex w latach 2014-2017, przemawiając na Festiwalu Marketingu w 2015 r., przedstawił szczegóły pięcioletniego planu, do którego Travelex odwoływał się wewnętrznie.
Mapa McKinsey dotycząca cyfrowej transformacji usług finansowych to także plan pięcioletni. Na swojej stronie internetowej kilku autorów pisze: „Nasze doświadczenie sugeruje, że w samych IT firmy z przestarzałymi systemami mogą potrzebować podwoić swoje obecne wydatki w ciągu pięciu lat”.
Ten sam artykuł, omawiając inwestycje Axa w wysokości 950 milionów dolarów w ciągu dwóch lat, stwierdza, że „inwestycja może przez pewien czas przynieść niższe zyski – ale bez tego istnieje poważne ryzyko dla zysków w dłuższej perspektywie”. Pięć lat może być liczbą, która brzmi rozsądnie, nie będąc zbyt gorzką pigułką, ale czy w rzeczywistości ma ona wiele podstaw?
Terminy „transformacja cyfrowa” i „główny oficer cyfrowy” były w modzie dopiero odpowiednio około 2014 i 2013 r. (Patrz Trendy Google tutaj i tutaj). Wynika z tego, że w wielu przypadkach jest zbyt wcześnie, aby stwierdzić, czy można osiągnąć pięć lat (zakładając, że transformacja jest obiektywnie mierzalna).
Istnieją jednak starsze studia przypadków. Według trzyletnich badań przeprowadzonych przez MIT Center for Digital Business i Capgemini Consulting w listopadzie 2011 r., jedna trzecia firm na całym świecie wprowadziła skuteczny program transformacji cyfrowej.
19 lat?
Jednym z pionierów transformacji cyfrowej jest Government Digital Services, utworzony w 2011 roku w Wielkiej Brytanii w celu przekształcenia rządu. Tom Loosemore z GDS podał nam jedną z bardziej wymownych definicji słowa „cyfrowy”: „Zastosowanie kultury, praktyk, procesów i technologii ery internetowej, aby odpowiedzieć na podwyższone oczekiwania ludzi”.
CDR Defry, Harriet Green i Myra Hunt, napisały dalej, że „cyfrowa transformacja oznacza zmianę metod pracy. Oznacza to: większą zwinność; stawianie użytkowników na pierwszym miejscu; zaczynając od małych i powtarzając, stamtąd, na podstawie badań użytkowników”.
Ale cyfrowa transformacja tak dużej jednostki jak rząd centralny, oczywiście trwa dłużej niż pięć lat. Jak długo? Cóż, Stephen Foreshew-Cain, wówczas dyrektor wykonawczy w GDS, w 2016 roku opisał swoją wizję tego, jak będzie wyglądał rząd w 2030 roku. To 19 lat po utworzeniu GDS. Powodem tego terminu jest, jak przyznaje Foreshew-Cain, „transformacja usług rządowych oznacza transformację samego rządu. I że, ponieważ wszyscy z nas w ciągu ostatnich kilku lat uczyli się na szczeblu rządowym, idzie o wiele głębiej niż ulepszanie naszej technologii i przeprojektowywanie naszych stron internetowych.”
Do 2030 r. Foreshew-Cain pisze, że „naprawimy podstawy. „Cyfrowe” już nie będzie, bo wszystko będzie cyfrowe; domyślnie. Prace, które rozpoczęliśmy w ubiegłym roku w celu ustanowienia zawodu cyfrowego w rządzie, będą dojrzałe i będziemy mieli zróżnicowaną, wykwalifikowaną cyfrowo siłę roboczą, która odzwierciedla różnorodność ludzi, którym służy”.
Dość solidna definicja cyfrowo przekształconego miejsca pracy, jestem pewien, że się zgodzisz. A jeśli ten plan zostanie zrealizowany, rozsądnie jest zasugerować, że przekształcenie się międzynarodowych firm może zająć tyle samo – najlepsza część dwóch dekad.
Generacja?
Peter Bendor-Samuel, CEO Everest Group, pyta w Forbes, czy firmy robią postępy w transformacji cyfrowej. Krótko mówiąc, podnosi on uzasadnienie, czy inwestycja w technologię ma miejsce, zanim firmy zrozumieją potencjalny wpływ tej technologii.
„[W porównaniu z końcem lat dziewięćdziesiątych] znacznie lepiej rozumiemy, jak korzystać z Internetu, i zbudowaliśmy na nim. Amazon i inne firmy wykorzystały internet, aby stworzyć ogromną wartość. Ale większość firm wydała dużo pieniędzy na strony internetowe, które były po prostu wyszukanymi broszurami. W ciągu ostatnich 10 lat te wyrafinowane broszury stały się dojrzałe i zaczęły umożliwiać e-commerce uzyskanie z nich znacznie większej wartości. Ale to prawie 20 lat po rozpoczęciu podróży przez Internet. To trochę szokujące, ile czasu zajęło tym technologiom konsekwentne zdobycie udziału w rynku.
„Dzisiaj znów wpadamy w tę samą pułapkę. Mamy teraz szereg nowych, przełomowych technologii, od sztucznej informacji (AI), przez boty czatowe, analitykę, aż po Robotic Process Automation (RPA), z których wszystkie wspólnie zapowiadają ogromny przełom w wydajności. Ale idziemy tą samą ścieżką, co w przypadku Internetu – budujemy możliwości w oparciu o niesprawdzone modele i ramy dojrzałości. Jeśli historia się powtórzy, co wydaje się wysoce prawdopodobne, wiele z tych cyfrowych inwestycji zostanie zmarnowanych.”
Jeśli to, o czym ostrzega Bendor-Samuel, jest prawdą, a historia się powtarza, wydaje się sugerować, że cyfrowa transformacja może być dziełem pokolenia. Może zatem transformacja cyfrowa nie jest w rzeczywistości wykonalnym celem?
Trenton Moss z Webcredible opisuje okres od 2017 r. Do chwili obecnej jako „zmęczenie transformacją cyfrową”. Moss zasadniczo zwraca uwagę, że gdy interesariusze dowiedzą się o prawdziwych kosztach i harmonogramie (być może już zatrudnili CDO lub konsultację, bez konkretnych rezultatów), stają się zmęczeni.
„Prawie każda tradycyjna firma (tj. ta, która nie narodziła się w erze cyfrowej) wymaga cyfrowej transformacji”, stwierdza Moss, „ale prawie żadna nie mówi już o transformacji cyfrowej. I prawie nikt nie przepycha się przez programy transformacji cyfrowej z góry na dół. Zamiast tego coraz więcej liderów cyfrowych zaczęło koncentrować się na zgłoszeniach problemów, zastanawiając się, w jaki sposób poprawić efektywność operacyjną i/lub przychody, a następnie szybko wdrażać certyfikaty PoC (proof of of concept), a następnie MVP (minimalnie opłacalne produkty).
„To oddolne podejście z czasem pozwoli firmom na cyfrową transformację, ale nikt nie wspomina o słowach „cyfrowy „ani” „transformacja”.
Elokwentnie mówiąc. I poparte nowym studium przypadku General Electric. GE niedawno wydzieliła swój cyfrowy biznes, GE Digital, w celu usprawnienia i uczynienia go zrównoważonym. Po dużych inwestycjach w Internet rzeczy analitycy powiedzieli New York Times, że taka cyfrowa transformacja była „zbyt optymistyczna i zbyt szeroka”.
Tutaj znajduje się podsumowanie planów transformacji cyfrowej GE, które rozpoczęły się w 2013 r., kiedy dyrektor generalny Jeff Immelt powiedział: „Wiemy, że będą partnerstwa między światem przemysłowym a światem internetu. Nie możemy sobie pozwolić na przyznanie, w jaki sposób dane zgromadzone w naszej branży są wykorzystywane przez inne firmy. Musimy być częścią tej rozmowy.”
Zasadniczo chodziło o sprzedaż inżynierii przemysłowej oraz związanych z nią usług i oprogramowania. Szybko do przodu do końca 2018 r., A GE zapowiedziało, że sprzeda swój pakiet większościowy w Service Max, dostawcy oprogramowania do zarządzania polem, za który w 2016 r. Zapłacił 915 mln USD. Reuters poinformował, że „GE wydało ponad 4 miliardy dolarów na rozwój działalności cyfrowej i dążyło do zostania„ dziesiątką „firmy programistycznej pod kierownictwem byłego dyrektora generalnego Jeffa Immelt’a”.
Czy to studium przypadku pokazuje, że oddolne podejście Mossa jest jedynym sposobem na dokonanie zmian cyfrowych, które mogą mieć wpływ na rynek? Podejście Mossa jest z pewnością podobne do podejścia GDS (który odniósł sukces) – zacznij od małych i zwiększaj skalę.
Jeśli jednak przyznamy, że transformacja cyfrowa jest potokiem, to przyznanie się nie jest usprawiedliwieniem do nic nie robienia – nawet jeśli Twojej firmie brakuje umiejętności zarządzania danymi cyfrowymi, martechiem lub produktem (wtyczka: zawsze możesz porozmawiać o tym z Econsultancy).
Ostatnie słowo: nie ma usprawiedliwienia dla stania w bezruchu. Czy jest to opinia, że starsze systemy i architektura IT są zbyt duże i kosztowne, aby je zmienić; lub nie ma odpowiednich zestawów umiejętności na pokładzie; utrzymanie kluczowych pracowników jest słabe lub brakuje wizji i przywództwa; zawsze jest punkt wyjścia. Każda sytuacja będzie inna, ale myśl na dużą skalę, zacznij od małej i szybko skaluj … tak szybko, jak to możliwe. ”
